Netflix taglia 1.000 posti di lavoro, sostituisce Bela Bajaria con Peter Rice e prova a correggere una strategia che negli ultimi anni ha privilegiato quantità e algoritmi a scapito della qualità
Netflix sta attraversando una delle fasi più delicate della propria storia. Pochi giorni fa il colosso dello streaming guidato da Ted Sarandos e Greg Peters ha annunciato circa 1.000 licenziamenti, pari al 6% della forza lavoro, e appena un giorno dopo ha ufficializzato l’uscita di scena di Bela Bajaria, responsabile globale dei contenuti, che verrà sostituita da Peter Rice a partire dal 26 ottobre. Due decisioni ravvicinate che suggeriscono come la dirigenza Netflix voglia rimettere mano a un modello che per anni ha inseguito la crescita attraverso l’espansione continua del catalogo, salvo scoprire che accumulare produzioni non significa necessariamente conquistare e mantenenre fedele il pubblico.
Il problema è che Netflix non è più la piattaforma capace di sorprendere il mercato con la stessa regolarità degli anni d’oro. Rimane un gigante con circa 325 milioni di abbonati paganti, ricavi importanti e una presenza globale che nessun concorrente può ignorare, ma dietro queste dimensioni si è aperta una questione meno rassicurante: quante persone guardano davvero i contenuti, quanto sono coinvolte e, soprattutto, quanto sono disposte a continuare a pagare per un servizio che sembra aver confuso la disponibilità illimitata con il valore editoriale?
Perché è proprio qui su questo versante che la piattaforma ha cominciato a perdere una parte della propria identità. Il servizio che aveva contribuito a trasformare le serie televisive in un fenomeno culturale globale si è progressivamente convertito in una fabbrica di uscite, classifiche giornaliere e produzioni progettate per occupare spazio nella conversazione pubblica per qualche giorno. Poi, spesso, il nulla.
Mille licenziamenti mentre il modello mostra le prime crepe
I circa 1.000 posti di lavoro eliminati rappresentano il taglio più consistente annunciato da Netflix dal 2022 e interessano soprattutto le divisioni prodotto, tecnologia, legale e risorse umane. La società ha motivato la decisione con la necessità di concentrare personale e risorse sulle attività considerate prioritarie per la crescita futura. La comunicazione ufficiale insiste sulla solidità del business, ma il tempismo rende difficile liquidare l’operazione come un normale intervento di efficientamento.
Se è vero che nel secondo trimestre del 2026 la società ha registrato 12,56 miliardi di dollari di ricavi e 3,4 miliardi di utili (cifre che non descrivono quindi una realtà sull’orlo del fallimento), in realtà il quadro è meno brillante quando si guarda alle aspettative di mercato e alla capacità di sostenere la crescita. Le previsioni per il trimestre successivo hanno infatti deluso Wall Street, mentre gli investitori hanno cominciato a interrogarsi con maggiore insistenza sul coinvolgimento del pubblico e sulle prospettive di sviluppo.
Anche perché, con una base di utenti così ampia, continuare a crescere diventa progressivamente più difficile. Ogni nuovo abbonato ha un costo di acquisizione, ogni aumento di prezzo mette alla prova la fedeltà dei clienti e ogni investimento in contenuti deve produrre un ritorno economico, un aumento della permanenza sulla piattaforma o almeno un contributo riconoscibile alla reputazione del brand. Netflix ha già sperimentato diverse leve per alimentare il fatturato. Ha introdotto il piano con pubblicità, ha ristretto la possibilità di condividere le password fuori dal nucleo domestico, ha aumentato i prezzi e ha ampliato l’offerta con eventi dal vivo e sport. Tutte mosse comprensibili dal punto di vista commerciale, ma che non risolvono automaticamente il problema fondamentale, ovvero convincere le persone che l’abbonamento valga davvero la cifra richiesta.
Se la risposta deve essere una continua revisione del listino, il margine di manovra non è infinito. E se per trattenere gli spettatori occorre riempire il catalogo con una successione ininterrotta di titoli, il rischio è quello di spendere sempre di più per ottenere un risultato sempre meno significativo.
Bela Bajaria paga il conto
L’addio (imposto) di Bela Bajaria è il passaggio più significativo di questa settimana turbolenta. Entrata in Netflix nel 2016, dopo l’esperienza a Universal Television, era diventata Chief Content Officer nel gennaio 2023, assumendo la responsabilità della strategia globale di film, serie e produzioni non sceneggiate. Il suo percorso è stato legato a una fase di espansione internazionale che ha portato al successo serie come Squid Game e Bridgerton, oltre a consolidare l’offerta di reality, eventi dal vivo e sport.
Netflix ha prodotto successi enormi durante il suo mandato e ha dimostrato di saper individuare fenomeni capaci di superare le barriere linguistiche e geografiche. Il problema è che i successi del passato non garantiscono automaticamente quelli futuri. E soprattutto non bastano a giustificare una strategia nella quale ogni settimana sembra necessario presentare qualcosa di nuovo, indipendentemente dal valore effettivo del prodotto. La questione riguarda la selezione editoriale, la gestione dei budget e la capacità di costruire un’identità riconoscibile. Quando una piattaforma distribuisce una quantità impressionante di contenuti, il rischio è che il singolo titolo diventi un elemento intercambiabile di un flusso continuo.
Una serie viene lanciata, spinta dall’algoritmo e dalla promozione, consumata rapidamente e sostituita dalla successiva. Se non diventa un successo immediato, può sparire dalla conversazione (social e non solo) nel giro di pochi giorni. Anche perché un prodotto può attirare molti clic senza lasciare un segno, generare visualizzazioni iniziali senza costruire una comunità di appassionati, oppure funzionare come intrattenimento usa e getta senza rafforzare il prestigio della piattaforma. L’uscita di Bajaria arriva proprio mentre Netflix sembra voler rimettere al centro il valore della propria offerta. Il co-CEO Ted Sarandos ha riconosciuto il contributo della dirigente, sottolineando al tempo stesso l’ambizione di portare i contenuti a un livello superiore e ammettendo di fatto la volontà di cambiare passo.
La coincidenza con i licenziamenti rende le mosse delle dirigenza ancora più evidenti. E così, mentre una parte dell’organizzazione viene ridimensionata, la guida creativa viene affidata a un nuovo responsabile, a dimostrazione di un piano di rilancio che vuole intervenire sia sui costi, sia sulla direzione dei contenuti.
La nuova missione di Peter Rice
Il successore di Bajaria, Peter Rice, è un dirigente con una lunga esperienza alle spalle tra 20th Century Fox e Disney, dove ha ricoperto ruoli di primo piano nella gestione delle attività televisive e dell’intrattenimento generalista. In Netflix assumerà la responsabilità globale di serie, film ed eventi dal vivo. La sua nomina non garantisce automaticamente una rivoluzione, ma mette a disposizione della piattaforma un profilo abituato a lavorare con talenti, produzioni di grande scala e strutture editoriali articolate. Essenzialmente, Rice dovrà capire quali progetti meritano investimenti importanti, quali possono diventare proprietà intellettuali durature e quali, invece, sono destinati a consumarsi nel giro di un fine settimana.
Il vero banco di prova sarà la capacità di dire di no. Non ogni storia deve infatti diventare una serie, non ogni personaggio virale merita un film e non ogni format di successo su un altro mezzo può essere trasferito automaticamente sullo streaming. Netflix ha infatti bisogno di tornare a una selezione più rigorosa, capace di valorizzare sceneggiature solide, registi con una visione precisa, interpreti credibili e progetti che abbiano qualcosa da raccontare. Anche quando si tratta di intrattenimento leggero, il pubblico dovrebbe trovare una ragione per scegliere un titolo oltre alla sua presenza nella prima schermata dell’applicazione.
Dopotutto, Netflix ha costruito una parte importante della propria reputazione proprio grazie a produzioni che hanno saputo distinguersi. House of Cards e The Crown, per esempio, appartengono a una fase nella quale Netflix cercava di dimostrare che lo streaming poteva competere con la televisione di prestigio. Stranger Things ha poi unito capacità di attrazione commerciale, riconoscibilità estetica e costruzione di un universo narrativo capace di durare nel tempo. Ciò non significa però che il catalogo debba trasformarsi in una successione di drammi d’autore o produzioni costose.
Una piattaforma generalista ha infatti bisogno di generi differenti, di commedie, thriller, animazione, documentari e reality. Il problema nasce se mai quando la varietà diventa un alibi per abbassare l’asticella qualitativa e quando la quantità viene presentata come prova automatica di valore. Rice però dovrà anche evitare l’errore opposto, ovvero inseguire pochi titoli di prestigio talmente costosi da mettere a rischio la sostenibilità economica dell’intera offerta, visto che la qualità non coincide necessariamente con budget faraonici, cast stellari o campagne pubblicitarie globali.
Il catalogo è enorme, ma trovare qualcosa da guardare è diventato un lavoro
Nel frattempo, il catalogo della piattaforma è cresciuto fino a diventare un contenitore sterminato, nel quale convivono produzioni eccellenti, film dimenticabili, reality costruiti per alimentare discussioni sui social e serie che sembrano progettate per accompagnare lo spettatore per qualche sera senza lasciare alcuna traccia. Il problema non è tanto la presenza di prodotti leggeri, ma il fatto che una parte dell’offerta sia stata concepita secondo una logica industriale nella quale la riconoscibilità immediata conta più della scrittura e la viralità più della capacità di raccontare una storia.
È qui che nasce l’impressione di una piattaforma sempre più affollata e, paradossalmente, meno interessante. Le copertine si moltiplicano, le classifiche cambiano continuamente, i trailer promettono nuovi fenomeni e le campagne pubblicitarie cercano di trasformare ogni uscita in un appuntamento imperdibile. Poi si comincia a guardare e ci si ritrova davanti a trame prevedibili, personaggi appena abbozzati e produzioni che sembrano nate per soddisfare un algoritmo piuttosto che una necessità narrativa.
Naturalmente, non tutte le produzioni Netflix soffrono di questi limiti. Sarebbe assurdo infatti ignorare i successi della piattaforma o sostenere che la qualità sia scomparsa dal catalogo (il recente La valle dell’Eden è un gioiello assoluto anche perché non sembra una “serie Netflix”). Ma proprio le produzioni riuscite rendono più evidente il problema e ci si chiede perché investire energie e risorse in decine di titoli destinati a essere dimenticati quando sarebbe possibile concentrare maggiormente l’attenzione sui progetti con un potenziale reale. Se si guarda più alla quantità che non alla qualità, il rischio è una sorta di inflazione dell’intrattenimento nella quale l’offerta aumenta più rapidamente della capacità del pubblico di attribuirle valore.
325 milioni di abbonati non sono una garanzia di fedeltà
Come già accennato in apertura, Netflix può vantare circa 325 milioni di abbonati paganti nel mondo, un numero che fino a pochi anni fa sarebbe sembrata irraggiungibile per qualsiasi servizio di streaming. Il fatto però è che gli investitori guardano sempre più attentamente al coinvolgimento degli utenti, alla capacità di trattenere gli abbonati e alla possibilità di continuare a crescere in un mercato ormai maturo. La stessa concorrenza, nel frattempo, è cambiata. Netflix non deve confrontarsi soltanto con Disney+, Prime Video e gli altri servizi in abbonamento, ma deve contendersi il tempo delle persone anche con YouTube, TikTok e un ecosistema di contenuti gratuiti che si rinnova continuamente. Questi concorrenti non hanno necessariamente bisogno di finanziare ogni produzione secondo le logiche di una serie televisiva tradizionale e possono intercettare l’attenzione attraverso video brevi, creator e comunità estremamente fedeli.
Il tempo trascorso davanti allo schermo è diventato una risorsa contesa e una serie mediocre da otto episodi non rappresenta automaticamente un vantaggio rispetto a un video gratuito capace di intrattenere per venti minuti. Netflix deve offrire una ragione concreta per cui lo spettatore dovrebbe scegliere il suo catalogo e continuare a pagare per accedervi. Non è un caso che Wall Street abbia mostrato segnali di insofferenza, con una flessione vicina al 40% del valore delle azioni nell’arco di dodici mesi. Gli stessi investitori non si accontentano più di una crescita alimentata dall’espansione internazionale, dagli aumenti di prezzo e dalla conversione degli utenti che condividevano le password, ma vogliono capire quale sarà il prossimo motore di sviluppo.
E se il passaggio alla pubblicità, l’arrivo degli eventi sportivi e la programmazione dal vivo possono contribuire a diversificare i ricavi, non risolvono la questione della qualità. Anche perché una piattaforma può diventare più redditizia senza diventare più interessante, almeno nel breve periodo. Se Netflix vuole difendere il proprio posizionamento nel lungo termine, deve evitare che l’efficienza commerciale finisca per divorare il valore percepito del servizio.
A complicare il quadro è arrivato infine il fallimento della trattativa per acquisire gli asset di Warner Bros. Discovery. Netflix aveva valutato un’operazione di grande portata, ma alla fine ha rinunciato alla propria offerta, lasciando spazio a Paramount Skydance, che nei giorni scorsi ha completato l’acquisizione del gruppo per 111 miliardi di dollari. Per Netflix un’operazione simile avrebbe potuto rafforzare il controllo su proprietà intellettuali, studi di produzione e contenuti di grande richiamo (Harry Potter, DC Comics, Tolkien), modificando sensibilmente gli equilibri del settore. La mancata acquisizione ridimensiona almeno in parte le ambizioni di espansione attraverso una grande operazione societaria e lascia aperta la questione di come sostenere la crescita senza ricorrere a un’acquisizione di quella portata.
Difficile ipotizzare ora in che direzione andrà la nuova era di Netflix sotto la guida di Rice, ma la cosa certa è che la qualità richiede scelte, competenze e una disponibilità a rinunciare a progetti che non funzionano. Se Rice riuscirà a imprimere questa direzione, Netflix potrà tornare a essere un luogo nel quale cercare produzioni capaci di lasciare il segno, anziché un enorme scaffale digitale da scorrere per mezz’ora prima di arrendersi e scegliere qualcosa a caso. Perché il paradosso dello streaming contemporaneo è che non è mai stato così facile trovare qualcosa da guardare e, allo stesso tempo, così difficile trovare qualcosa in cui valga davvero la pena investire il proprio tempo.
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